基层员工中去。

  第二，保持乐观的态度。在日本一个偏僻乡村的小酒店，任正非他们遇到一群旅游的日本退休老人。老人们为任正非他们演唱《拉网小tiáo》，对方乐观、热情和无忧无虑的心态让任正非颇为感动。事实上，在漫长的萧条期，日本人就是怀着这种乐观的态度对待事业和生活，而没有被日益窘困的生活击倒。对中国通信企业来说，在面对it危机时，同样要保持这样的乐观心态。

  松下公司的创始人松下幸之助就认为，越是经济不景气的时候，企业经营的成本越低，越有利于扩大生产规模。在他看来，企业扩大规模不仅有利于自身的发展，同样也能为社会增添就业机会，拉动相关产业的发展。

  日本经济危机期间，松下幸之助的一位朋友为是否建房苦恼，生怕被别人指责。但松下告诉他：“你的想法是不对的。在如此不景气的时候，像你这样的资产家，更应该盖房子。如果不盖的话，木工和泥瓦匠靠什么生活呢？他们会更穷，以致无法维持生计。”

  在成功预言it危机后，华为并没有生存在恐慌中，而是以一种更为乐观的态度对待危机。之所以如此，和任正非从日本带回来的经验不无关系。任正非和松下幸之助一样，虽然承认危机是一种挑战，但他同样认为危机是企业发展的契机。正是在这种乐观心态的指引下，华为逆势扩张，成为危机中的大赢家。

  第三，加强职业化建设。由于cc08的成功，华为当时取得了不错的业绩，但是相比于思科、爱立信那样的国际巨头，华为依然不具竞争性。尤其是在面对危机时，华为凭借的不是管理能力，而是jīng神力量。按照任正非的说法，华为就是一群从青纱帐里走出来的“土八路”，还习惯于“埋个地雷”、“端个炮楼”的工作方法，而不习惯职业化、表格化、模板化和规范化的管理。由于短暂的成功，部分员工的待遇比较高，因此还滋生了许多明哲保身的干部。

  鉴于此，任正非提出：迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来。在公司内部，华为开始加强职业化管理，强tiáo建立对事负责而非对人负责的流程制度。

  这一举措意义重大，为华为的国际化和规范化管理打下了良好的基础，当华为开始引进ibm的ipd、isc流程的时候，前期的铺垫发挥了至关重要的作用。

  结盟：学会借势

  在成名前，华为很少为通信业外的人所知。这既与华为的低tiáo有关，也受华为产品主要面向单位客户因素的影响。但是，我们决不能因此怀疑华为的市场推广能力。虽然华为在面对巨龙、大唐、中兴等具有国有企业背景的竞争对手时，始终处于劣势，但是，华为通过结盟的方式，很快打破了对手的垄断地位，在客户中赢得了尊重。

  国企的优势在于有良好的客户关系，还能从政府和银行方面获得各种支持；而跨国企业则有着雄厚的资本实力、先进的技术和卓越的企业管理，更容易获取客户的信任。相比而言，华为这样的民营企业既没有国企背景，也很难从银行获取资金。

  事实上，跨国企业不仅具有资本、技术和管理的优势，而且通过合资的方式，还实现了本土化。早在20世纪90年代初，跨国企业就通过技术转让等形式，以及与邮电系统、地方政府、本土企业合资的方式，侵蚀了国产厂商的本土化优势。北电（北电网络，加拿大著名电讯设备供应商）在广州与邮电部门成立了合资的广东北电，贝尔与上海邮电部门合资成立了上海贝尔，att也在青岛成立了青岛朗讯。这些合资企业不仅生产和销售交换机等通信设备，还参与各地的通信网络建设，通过合资的方式全程参与了中国通信产业的发展。

  中国移动通信集团公司董事长奚国华，在担任上海贝尔的董事长之前，出任过上海邮电管理局副局长。可以想象，以当时奚国华的身份，上海贝尔在与国产厂商竞争的�