�在讲“鸟语”。对一家企业来说，如果企业领袖与员工无法直接沟通的话，肯定不是一件好事。之所以如此，关键在于公司内部缺乏统一的文化基因。

  任正非意识到，单靠华为内部的努力是无法解决现有问题的，因此开始考虑借用“外脑”。巧合的是，当时刚好有几位人大教授在华为做培训，双方一拍即合，人大教授答应为华为做管理咨询。

  当时，企业文化虽然在中国传播了近十年时间，但真正开展企业文化建设的企业很少，形成规范化文本的几乎没有。在这种情形下，华为成为了企业文化建设的先行者。

  华为最初聘请彭剑锋等人大教授开展企业咨询时，并不是针对企业文化体系，而是从营销体系开始的。但在任正非的亲自过问下，咨询内容不断拓展，从营销体系逐渐延伸到人力资源、生产管理等领域，最终聚焦到企业文化和管理大纲上。随后，华为成立了专门项目组，负责整理和提升华为管理大纲。

  据彭剑锋回忆，当年国家正在起草“香港基本法”，因此任正非建议将这部内容极为丰富的管理大纲命名为“华为基本法”。

  任正非经常参与项目组的讨论，对华为存在的问题也有了更为深刻的理解。他逐渐认识到，早期的华为主要依赖创业者的创业激情和员工的忠诚，由于规模较小，能够轻易地统一思想，推动企业的发展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业发展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制度、流程建设，走一条更为规范的管理之道。

  在明确了公司存在的问题后，“华为基本法”的lún廓就非常清晰了。经过双方多lún讨论，最终将“华为基本法”的主体内容定位在华为的价值观体系和管理政策系统上。价值观是企业文化的核心内容，而管理政策则涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容。

  “华为基本法”是中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲，被业界看做是企业文化的启蒙读本，不仅在很长一段时间内成为华为公司的行动指南，而且有力地推动了中国企业的企业文化建设进程。

  当然，编制“华为基本法”最大的意义在于：让华为认清了自身存在的问题，开始从人性管理向科学管理转变，从对人负责转向对事负责；让华为认识到制度、流程的重要性，开始有意识地向跨国巨头学习，引进各种各样的先进流程，逐步实现与国际接轨。

  批判与自我批判：打破“面子”文化

  任何企业的领导人都会更迭，管理模式可能变迁，甚至连主营业务都会在产业的大背景下发生变更，但唯有文化是生生不息、永不枯竭的资源。华为从创业起就非常重视企业文化建设，华为对“面子”文化深恶痛绝，任正非说，只有“不要脸”的人，才会成为成功的人。因此诸如“批判与自我批判”这样的优秀文化，始终是华为文化的核心要素和华为迅速成长的基因。

  优秀的企业总是不乏特sè，甚至这些企业的员工在待人接物上也会表露出某些特征来。比如联想、华为这样的企业，就给人这种感觉。这些企业之所以优秀，缘于其独具特sè的企业文化，这些企业的员工之所以与众不同，同样在于其独特的企业文化。

  对于企业来说，产品可以模仿，技术可以学习，管理模式可以借鉴，流程也可以引进，唯一无法学习和借鉴的就是企业文化。当年，丰田制造风靡全球，世界各地的生产制造类企业蜂拥而至，希望引进丰田的生产管理。然而，几十年过去了，丰田还是只此一家，并没有因为对外开放自己的生产车间而造就新的竞争对手。这是因为丰田成功的核心要素并不在于生产管理、质量管理、制造流程或其他管理环节，而是在于无形的企业文化。

  华为是一家非常重视企业文化建设的公司，也从文化建设上获益匪浅。任正非曾表示，