功能的强大、创新的程度和技术含量的高低，而在于其是否满足了市场的需求，是否能吸引消费者的关注。华为当年开展“反yòu稚”活动，将研发过程中出现的废品“奖励”给废品制造者。这些人被称做“yòu稚”，并不是因为研发失败或失误那么简单，而是因为他们没有遵守研发规律，在研发过程中脱离了客户和市场。

  以jk1000为例，华为研发人员根据其他国家还有一定比例的运营商在使用jk1000，就认为经济更为落后的中国很可能要使用更长的时间。他们完全忽略了全球产业发展的走势，也没有聆听客户的需求，就自以为是地作出了判断。在小灵通上的失误，是因为他们认为小灵通技术含量太低，不符合通信产业发展cháo流。这种完全脱离市场，自以为是的研发决策，无疑是一种极为“yòu稚”的行为。

  这种“yòu稚”还体现在研发“串行”上。研发上所谓的“串行”，主要是指在早先的研发流程中，研发人员往往在实验室里设计出样品，随后就推向市场，再根据市场反馈回来的问题进行修正和tiáo整。可以想象，这样的研发流程不仅影响了客户体验，也造成了大量的研发损失。

  以华为研发史上极为成功的hjd48和cc08来说，无论是在开局试验还是在实际应用中，都出现了大量问题，经过数次版本的修改，才解决了产品存在的问题。这样的情况发生在卖方市场，当然无可厚非；当通信市场逐渐转为买方市场后，设备商就再也没有讨价还价的余地了。

  企业研发一旦患上这种yòu稚病，就会被市场拒之门外，成为产业发展的“先烈”。要想避免这一可能，就必须时刻关注客户需求，注重市场tiáo研，研究产业发展的趋势，从而引领产业发展的cháo流，成为产业发展的“先驱”而不是“先烈”。

  当然，仅有市场意识是不够的，还需要必要的规章制度和流程体系予以保障，确保研发人员能够按照固有的流程进行市场tiáo研，掌握客户需求，确定研发方向。

  ipd是“集成产品开发”的简称，是一套产品开发的模式、理念与方法。在ibm变革过程中，ipd发挥了重要作用。在不影响质量的情况下，ibm将产品开发周期压缩了一半，而研发费用则减少了一半。随后，ibm根据自己的成功经验梳理了ipd流程体系，并在ibm的管理咨询业务中大力推广。

  20世纪90年代初差点破产的ibm，通过大规模地组织变革ipd流程，成功实现转型，重新成为it产业的旗帜。任正非非常欣赏ibm变革的勇气和成就，他说：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。ibm是付出数十亿美元代价才总结出来的，它经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

  华为开始考虑向ibm学习，而引进ipd成为学习的重点。在任正非的亲自推动下，华为决定邀请ibm团队进驻华为，为华为实施ipd流程改造项目。

  引入ipd初期，华为上下意见并不统一。ibm方面公开承诺，ipd的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。这一承诺让华为上下大为震动，华为前副总裁何庭波说，“她讲的华为的差距和未来应该做出的变化和变化的时间表……我们又憧憬又怀疑”。

  无论如何，有了任正非的推动，ipd项目在华为终于拉开了帷幕。为了让全体华为人全力配合顾问团队的工作，任正非在动员会上大声说：“不学习ipd、不支持ipd的干部，都给我下岗。”

  华为的ipd流程改造项目共分三个时间段——关注、发明和推行。

  （1）关注阶段

  这个阶段又细分为三个阶段：第一阶段主要是tiáo研和诊断，根据内外部tiáo研和研讨，找准存在的主要问题，明确需要改进的关键领域；第二阶段是宣讲和培训阶段，由顾问团队通过宣讲和正面沟通，�