�关的工作、项目，都划分在制造部门下面。

  这种状况延续了很长一段时间，即便华为真正开始自主研发bh03、jk1000的时候，这两个项目也同样被划归制造部门管理，甚至连研发规模很大的cc082000门交换机，刚开始的时候也被挂在了制造部门下面。

  其实，创业初期的华为，包括任正非在内都不是管理科班出身，对组织架构几乎是一窍不通，更不要说高科技公司这种更为特殊的组织形态了。

  在这种最原始的研发形态下，开发bh01和bh03这样技术含量不高的用户交换机还能勉强应付，但当研发对象涉及局用交换机的时候，问题很快就体现出来了。

  前文曾分析过jk1000失败的原因，在某种程度上，正是因为jk1000项目组被挂在了制造部门下面，没有专人负责管理，才会导致jk1000前期的市场tiáo研工作做得不够充分，差点让公司陷入万劫不复之地。

  jk1000的失败引起了郑宝用的警惕，当cc08数字交换机提上日程后，郑宝用终于决定要改革现有的研发架构，用更科学的方法对待交换机研发。

  任正非认为郑宝用是千年一遇的人才，当然不是因为两人关系甚笃，而是郑宝用的确在华为早期研发中发挥了至关重要的作用。

  凭借多年的研发经验，郑宝用很快意识到华为研发体系存在的问题，在他的协tiáo下，华为开始加强研发团队和研发架构建设。经过和任正非的沟通，郑宝用将以cc08为主的数字机组从制造部门下面独立了出来，成为与制造部、市场部平行的二级部门。

  将数字机组独立出来，只是郑宝用改革研发架构的第一步，随后他又根据cc08交换机的分层结构，将研发人员划分成数十个小型的项目组。从结构图上看，这些小项目组刚好分成两层。如此一来，数字机组下面就分成三层结构：第一层是总体组，负责整个cc08项目的协tiáo工作；第二层包括终端总体组、isdn总体组、局用硬件总体组等7个总体组；第三层由第二层的总体组划分而成，根据工作量大小，又分别划分为1～2个小项目组。

  具体来说，总体组主要负责总体方案的制定、技术评价和协tiáo等，而7个总体组分别针对终端、isdn、局用硬件等进行研究，而各项目组则负责具体的研究工作。

  这时，只有数字机组从制造部独立出来了，原有的用户交换机项目组和程控局用交换机项目组依然挂在制造部下面。

  数字机组独立出来后，随着cc082000门交换机和万门机的同步进行，数字机组的人员越来越多，其他部门的配套工作越来越满足不了数字机组的要求。经过考察，郑宝用决定整合研发力量，将数字机组和原制造部门下面的研发力量整合到一起，成立了更为正规的中央研究部。

  郑宝用之所以将这个新部门命名为中央研究部并不是心血来cháo，因为这时候他已经有了更为长远的规划，决定在北京和上海成立研究所。这样一来，中央研究部的称号就名副其实了。

  在整合研发资源的同时，郑宝用在中研部内部设立了总体办、干部部和计划处，作为行政部门为研究部门服务。此前，由于数字机组规模太大，成了完全超越市场部、制造部的存在，但在功能上又无法独立，在很大程度上限制了研发部门的发展。现在，成立了独立的中研部，又配套成立了辅助部门，华为的研发架构终于摆脱了原先的松散架构，开始向现代研发体系演变。

  此后，随着研发项目的增加，中研部下属的业务部开始采取更为规范的矩阵结构。当前，虽然华为整体的研发架构发生了变化，但在单个的业务部门，依然采取这种矩阵结构。

  中研部成立一年后，华为再次对研发部门进行了tiáo整，中研部的权力被压缩，整个研发部门划分�