虽然华为的董事会一直存在，但决策权基本由emt（经营管理团队）掌握，emt是华为的“最高权力机关”。

  2011年年初，华为第四届董事会的产生，是其“去家族化”的一项举措，也是其组织架构从传统向现代变迁的重大变革。

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  从华为组织架构的变迁上来看，emt的出现，是华为组织架构和决策体系向新型组织架构与现代决策体系转变的关键。在2011年华为公开改组董事会和监事会之前，emt一直是华为的最高权力机构，负责华为所有公司层面的重大决策。

  前文曾提到，华为在2002年以前的几年时间里，先后错过了phs、cdma和手机三大业务，导致公司在将近三年时间内停滞不前，没有趁机拉开与竞争对手中兴等的差距。鉴于问题的严重性，一向威严的任正非终于放下了身段，坦诚地向华为高层团队承认了自己的失误。

  自那时候起，任正非就意识到，随着通信产业竞争的加剧和华为规模的持续扩大，原本太过集权的组织架构和决策体系，已经不适应新的发展形势了，必须要进行变革和tiáo整。

  2002年之后，在任正非亲自推动下，华为开始建立面向重大问题的集体决策机制——emt，在tiáo整华为组织架构的同时，彻底解决了公司决策体系的民主化和科学化问题。

  当时，emt由负责不同业务板块的七位副总裁组成，属于公司常设决策机构。在emt之下，又设立了五大产品线，包括固网、移动、传输、数据通信、业务与软件。五大产品线分别归所在的最高决策机构ipmt管理，对于产品线内部本领域的新产品决策，由ipmt独自负责。而那些涉及公司级或跨产品线的新机会、新产品的决策，则由公司级集体决策机构emt的成员集体讨论决定。

  这次改革意义重大，意味着华为终于脱离了任正非的集权控制，从一言堂转向集体领导。华为真正成为了一家现代意义上的企业。

  任正非作出这样的决策肯定经过了一番思想斗争。众所周知，我国的民营企业大部分被当做创始人的私有资产，虽然在很多场合他们也会说公司归全体员工所有，但在骨子里他们认为其是私有的。更何况，业界一直怀疑任正非想将华为的控制权传递到子女手中，这次决策无疑是加大了权力传递的难度。

  无论如何，对华为来说，这次任正非的决策无疑是正确的。emt的出现有效防范了任正非的独断专行，杜绝了像phs、cdma和手机终端这样的重大决策失误。

  当然，我们也应该看到，由于权力的分散化，各产品线对应的负责部门和负责人的数量变多了，在某种程度上加大了管理成本，影响了决策的效率。但这种负面效应是可以接受的，毕竟只有在保证企业决策方向正确的基础上，追求高效才是有意义的。

  梳理研发架构

  在很长一段时间内，华为组织架构的变动，其实指的就是研发架构的变动。作为高科技企业，华为的研发部门始终是公司的核心部门，即便市场部门也无法与其相抗衡。因此，研发部门在很长一段时间内成为了事实上的最高决策机构。

  梳理华为研发架构的变迁，能够让我们更为清晰地总结这家中国最具研发实力的民营企业的研发经验，对中国企业的自主研发具有极大的意义。

  华为自主开发的第一款产品是bh01。前文曾提到，这款用户交换机几乎没有任何技术含量，完全是华为参照市场上的交换机，购买别人的零部件组装起来的。当时，华为还没有独立的研发力量，因此还没有成立专门的研发部门。bh01项目组归制造部门管理，连三级部门都算不上。

  当时，公司设市场部、总工办和制造部三大部门，所有与生产制造、研发等�