第五章 公司要有自己的“宪法”
  优异的管理能将企业做大,卓越的文化才能将企业做强。

  靠规模取胜的企业缺乏抗风险能力,随时有崩溃的可能,唯有文化才能让企业生生不息。

  因文化做强的企业,不仅有一定的规模,还有科学的组织架构、成熟的管理模式和良好的赢利能力。

  华为就是如此,有一套自己的“宪法”,足以应对各种各样的危机和风险。

  文化启蒙:“华为基本法”

  华为凭借“华为基本法”,揭开了中国企业建设企业文化的大幕。咨询公司做企业文化项目时,华为是不可回避的标杆,而“华为基本法”则是各式企业文化文本的模板。研究华为,理应从企业文化开始。

  随着cc08交换机开发的成功,华为的发展一日千里,很快就成为国产厂商的佼佼者。然而,随着企业越做越大,华为也难逃大企业具有的通病,失去了前行的动力。很多员工拿着高额的工资却不思进取,公司内部逐渐出现管理脱节的现象,员工素质越来越不适应企业发展的需要。

  公司发展面临管理桎梏,这是任正非所不愿见的。作为企业创始人,任正非一向崇尚学习,他虽然不是管理科班出身的企业家,但通过自我学习和日常管理的积累,具备很高的管理素养。而其他员工的素质与其之间存在不小的差距。因此,在日常沟通中,任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解,也无法得到有效的贯彻。

  多年来,任正非和研发人员朝夕相处,积累了很深的感情,不可能存在不可tiáo和的矛盾。那么,为什么会出现这样的问题呢?

  原来,华为早期以研发人员为主,且基本素质都很不错。但是,研发人员的聚焦点在产品开发,对企业管理不感兴趣。因此,双方关注的焦点不存在交集,出现沟通问题在所难免。

  面对这种状况,任正非在华为开展了一场以“华为兴亡,我的责任”为主题的管理大讨论,试图通过讨论融洽高、中、基层之间的关系,让员工之间得到有效的交流。在讨论过程中,关于团队jīng神的口号,有员工兴奋地提出“有福同享,有难同当”,被任正非斥之为封建意识;而任正非关于企业愿景、战略规划和流程建设等管理术语,也让敏于行而讷于言的研究人员颇为挠头。在这种情况下,任正非无奈地说他们“笨得像头猪”,而员工则笑任正非在说“鸟语”。

  这次大讨论没有解决问题,却让华为深层次矛盾bào露无遗。当时,华为存在的主要问题有三个方面:

  第一,员工失去创业激情,动力不足。华为一直以高薪著称,相对而言,创业期华为的薪水更高。1993年,刚刚加入公司的刘平月工资就达到了惊人的6000元。1996年,华为曾以40万元的年薪聘请了一位从国外归来的从事芯片开发的工程师,很快又将年薪涨到50万元。

  那时,中国行政事业单位员工的工资在200~600元左右,华为员工绝对属于高薪阶层了。面对突然而来的财富,很多员工都失去了创业激情,工作缺乏动力。任正非有一个著名的“淤泥沉淀层”理论,就是针对这类员工提出来的。

  第二,管理层缺乏专业管理素养,无法适应公司继续发展的需要。创业期华为人基本都不是管理科班出身。当企业做大后,公司对管理提出了更高的要求,管理水平低下的问题就bào露无遗了。

  以研发管理为例,早期的华为采取“游击战”和“突击战”的方式从事研发,缺乏必要的tiáo研和流程,使得研发效率极低,还经常出现方向性错误,jk1000就是一个典型的失败案例。

  第三,文化建设不力,沟通渠道不畅。就像前文提到的,任正非和员工彼此无法理解,前者认为后者“像猪一样笨”,后者则认为前�